Neues Buch von Prof. Heidi Möller und Jannik Zimmermann: Schwierige Situationen im Business-Coaching

Coaches begegnen in ihrer beruflichen Praxis einer Bandbreite von Situationen, die sie als schwierig erleben. Die Herausforderungen haben unterschiedliche Quellen. Sie können von den Coaches selbst, den Coachees oder der beauftragenden Organisation ausgehen.

Doch wie stellen sich diese Situationen im Detail dar? Wie kann man als Coach diese verstehen und angemessen darauf reagieren? Anhand online erhobener realer Fallbeispiele werden in diesem Buch schwierige Situationen genauer betrachtet. Hierbei stellen renommierte Coaches ihre theoretischen und methodischen Perspektiven und ihre Handlungsempfehlungen zur Diskussion.

In manchem Fällen berichten Coachees von destruktiven und belastenden Arbeits- oder Lebensbedingungen. Dies auszuhalten, kann als schwierig erlebt werden. Im vorliegenden Kapitel wird eine dieser Situationen anhand eines Praxisbeispiels vorgestellt und aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Insgesamt fünf erfahrene Coachs legen ihre Sicht auf die einzelne Situation offen und geben Antworten auf die Frage, wie die als schwierig erlebte Situation möglicherweise zustande kam und was man aus ihrer Sicht in einer solchen Situation tun könnte. Kommentare von: Claudia Bredt, Peter Döring, Regina Gibhardt, Andreas Knierim und Jannik Zimmermann.

Ein Fall-Beispiel aus dem Buch: »Eine Vorstandsvorsitzende wurde intern verbal schwer angeschossen. Der Betriebsrat formulierte einen offenen Brief an den Aufsichtsrat. Die Vorstandsvorsitzende wünschte sich ein Coaching durch mich, was der Aufsichtsrat ablehnte. Die Begründung: Das Coaching müsse von einer Frau und nicht von einem Mann durchgeführt werden.«

Und hier ein Ausschnitt meiner Antwort: »Wenn offene Briefe formuliert werden, ist oftmals das Vertrauen zwischen den Beteiligten langfristig gestört. Welche Absichten verfolgt der Betriebsrat, wenn er so mit dem Aufsichtsrat kommuniziert? Wer soll noch alles mithören? Die direkte Kommunikation zwischen Vorstandsvorsitzender und Betriebsrat scheint schon lange vorbei zu sein. Der Coach entscheidet sich für das Organisationsentwicklungsprojekt in der zweiten Ebene, ohne die Geschlechtswahl fürs Coaching zu hinterfragen, bzw. auch gar nicht hinterfragen zu können. In diesem Projekt ist er auch wirkungsvoll, das Problem der erhöhten Fluktuation kann er aber dort nicht lösen. Wieso erlebt der Coach die Vorstandsvorsitzende danach in Gesprächen weiter als vorwurfsvoll, gegenüber wem ist das gemeint?«

Informationen zum Buch finden Sie hier.